REVISTA MÉTODO ZELENY: TECNOLOGIA DE GESTÃO EXECUTIVA
A Indústria Faz a Mudança Cultural
Revista Método Zeleny: Tecnologia de Gestão Executiva
Como a Abrasipa, indústria paulista do setor químico, lidou com questões sensíveis como turnover, gestão de pessoas e processos para se manter líder mundial no setor.
A Indústria Faz a Mudança Cultural, Parte 4
RESULTADOS IMEDIATOS
Parte do choque de gestão implantado por Gabriel Leicand teve como maior pilar a formalização do know-how. Isso aconteceu com a ênfase em registrar procedimentos. “Minha visão sempre foi olhar o resultado, independente de quem estiver no processo”, expõe. Num primeiro momento, a empresa sofreu com o desligamento de diversos funcionários. Hoje, todas as etapas, em qualquer setor da empresa, estão documentadas, independentemente das divisões produtivas ou até sistemas administrativos simples. Há um demasiado apreço pelos procedimentos, no entanto, como citado, “zela e moderniza a produção, além de garantir a transição da empresa”. Com o registro dos procedimentos, relações fortes identificadas pelos índices da Tecnologia Zeleny, perdem força no que concerne à dependência de funcionários. Por consequência, aumenta-se a segurança das próprias operações. Entre as implantações, Gabriel instituiu também ações de eliminação de perdas nos processos produtivos. “Se o problema na peça estiver caracterizado como erro do técnico, automaticamente é descontado na folha de pagamento” explica.
Ações desse tipo garantem não só a gestão do conhecimento como permitiram uma drástica redução da folha de pagamento. A empresa passou de uma situação em que o peso da folha salarial representava 67,4% dos custos totais da empresa para louváveis 43,3%, devido à reorganização do quadro de funcionários. Em toda a história da Abrasipa, esta foi a primeira vez em que o custo em folha cai abaixo de 50% do custo total. “Houve épocas em que tínhamos pouquíssimas demissões por ano. Hoje isso é completamente diferente, trabalhamos com uma estrutura arejada”, segundo o presidente, Daniel.
Depois da aplicação do Método Zeleny, os benefícios foram instantâneos. “Algumas demissões foram feitas imediatamente após os algoritmos sinalizarem problemas críticos nas equipes”. Tais problemas não eram evidentes para a gestão. Inacessíveis, mas tratava-se de problemas estratégicos.
CUSTO EM FOLHA
Redução de 67,4% para 43,3% da folha salarial
baseada nos custos totais.
Primeira vez em que o custo em folha cai abaixo de 50% do custo total da empresa.
VALORIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
O Método Zeleny busca premiar destaques específicos, por vezes, não perceptíveis para o presidente da empresa. Falhas antigas foram corrigidas a partir da tecnologia das redes. Neste escopo, salienta-se a gestão de pessoas – que muitas vezes leva a erros de contratação ou investimentos impróprios no desenvolvimento de carreiras. Uma das apostas pessoais realizada em tempos anteriores remete exatamente a este problema. “Tínhamos um comprador, muito inteligente e bem formado... imaginei que seria um grande vendedor. Foi um completo fracasso. No final, voltou a ser comprador, com um salário superior (de vendedor).” Além de trazer ineficiência, o fato onerava ainda mais os cofres da empresa.
A correção dessas situações é feita mediante os resultados do Social Status Index. O índice revela quais são os funcionários mais bem aceitos pelos demais colegas de trabalho. A pontuação provém de um algoritmo que apura desde escolhas até rejeições em um sistema de avaliação ampla e bastante objetiva. Na Abrasipa, um dos destaques do Social Status é a aposta certa para desenvolvimento de carreira. O talento revelado pelo índice foi muito bem recebido. “Nós sempre temos intuições, confiamos nas pessoas. Mas, na primeira situação, ele não transmitia a confiança para o resto. Com o resultado do Social Status, dá mais força ainda para desenvolver este novo talento organizacional”, expõe Daniel.
Para firmar políticas de recursos humanos, o Social Status e o Emotional Expansiveness Index atuam em conjunto. O Emotional Expansiveness relata a visão do grupo na óptica de cada funcionário. Aqui se percebe como as pessoas se relacionam e se existe reciprocidade nas relações. “O que desmotiva o funcionário bom é manter funcionário ruim.”, tal como exposto por Gabriel Leicand. Em apoio a decisões gerenciais, os índices procuram relações incoerentes nos grupos de trabalho, em harmonia com o pensamento do gestor "...o mesmo acontece quando surge algum ‘figurão’ ou um ‘resistente’”. Gabriel também relata que ao passo que o perfil incoerente foi identificado, foi imediatamente desligado da empresa. “O departamento, inteiro, mudou para melhor”, afirma.
AUDITORIA E EQUIPES DE MONITORAMENTO
As melhorias proporcionadas pelo Método Zeleny estão aliadas a instrumentos de papel estratégico na empresa. A preocupação com o aceleramento de processos, em especial, na mudança cultural, acontece pelo controle e velocidade do fluxo de informações mapeadas pelas relações.
O novo uso desta tecnologia foi incorporado em uma prática já existente da empresa. Nomeado como Programa de Auditoria Comportamental (PAC), constitui uma política de monitoramento por meio da ação direta dos próprios funcionários. O objetivo é fiscalizar, desde pequenas falhas até ocorrências graves, que possam obstruir as rotinas de trabalho. Para exercer um papel ativo no zelo do ambiente de trabalho, são formadas equipes (duplas) que fazem a checagem de todos os setores da fábrica. Com periodicidade bimestral, as duplas são formadas entre funcionários de departamentos distintos, o que propicia visões variadas diante das situações observadas. Em vista da melhoria na formação dessas equipes, a gestão utiliza os índices da Tecnologia Zeleny para selecionar os candidatos ideais para a composição dessas equipes.
“Fizemos uma mudança completa no modo de escolher as pessoas do PAC. Em vez de escolher de forma arbitrária, quem entra ou sai dos times é escolhido com base na classificação do Social Status”, afirma Gabriel. Como resultado, ao utilizar os 9% dos funcionários apontados pelo Social Status Index, as equipes, além de realizar a auditoria, têm a capacidade de mobilizar 95% da força de trabalho total da empresa.
IDENTIFICAÇÃO E PREVENÇÃO DE FRAUDES
O fator primacial do mapeamento do Método Zeleny é a prevenção de fraudes. Manifesta problemas aos quais o gestor não tem acesso – o que, na maioria dos casos, está associado a condutas nocivas. Por exemplo, “por muitos anos, tivemos um ‘vendedor estrela’. Ele concentrou em si grande parte da carteira de clientes. Muito hábil, foi manipulando os demais vendedores.” Por erros de gestão, a empresa, na época, não sabia lidar com a situação. Com necessidade de mudanças urgentes na empresa e a concretização da demissão do funcionário, foram iniciadas as investigações. “Depois de algum tempo, descobrimos que ele já tinha uma empresa aberta em seu nome e operando na ilegalidade, mesmo estando empregado.”
A proporção desse problema não é facilmente identificável. Falcatruas cometidas por esse tipo de perfil geralmente são construídas em cumplicidade. “Logo que ele saiu, levou consigo um dos técnicos para desenvolver uma empresa concorrente”.
Questões como coesão duvidosa de grupos ou acobertamento de condutas ardilosas são averiguadas pelo Morale Index. Em comparação direta com indicadores organizacionais de desempenho, o Morale Index contrasta e averigua as dependências dos subgrupos. Nessa análise, subgrupos que “se protegem”, equipes “autônomas demais” e até tentativas de conluio são desmascarados pela tecnologia das redes.
Autonomia excessiva, conluio e até sabotagem são situações recorrentes no chão de fábricas. Uma ocorrência descrita remete a um líder que se mostrava hábil em situações técnicas, mas quando a redução de custo era a pauta, advinha a resistência. “Ele tirava a produção com louvor. O problema era que, na maioria das vezes, com horas extras.” Nas épocas em que as exportações atingiam recordes, assim como o faturamento em função da taxa de câmbio, a situação era digamos, administrável. Já em épocas de orçamentos restritos, transcorriam os conflitos.
Outro ponto é o excesso de confiança, fruto de uma reputação positiva ao longo do tempo. “Houve um gerente que nos ajudou em grandes mudanças – um momento importante da história da empresa. Anos depois, tornou-se uma resistência.” Acúmulo de poder entre equipes, baseado em lideranças fortes geram circunstâncias delicadas. Em alguns casos, a liderança pode tornar-se tão forte que leva a pequenas células dentro da empresa. Essas células operam de forma quase autônoma, baseada em uma espécie de autarquia comandada por um líder específico. “Um dos gerentes tinha o grupo na palma da mão. Só entrava e era aceito quem ele queria. E se achasse que o funcionário não servia, não havia contra argumentação”. Aqui o próprio gestor passa por uma situação de refém de um processo, do qual perde completamente o controle. O impacto, inevitavelmente é em benefício exclusivo do subgrupo, que deixa a empresa à mercê daquela liderança.
Na Ciência das Redes, chamamos de cliques as pequenas células em que há alta coesão. Esses subgrupos põem as operações em risco contínuo porque se tornam autônomas demais e escondem as falhas repetidamente. “Anos atrás perdemos uma produção inteira de peças. Demoramos muito para descobrir isso, pois a equipe escondeu tão bem que foi muito difícil de encontrar”. No final, ninguém assumiu responsabilidade.
Em combate à tal tipo de dano, o Emotional Expansiveness Index claramente documenta a posição individual de cada funcionário. Nessas irregularidades, o gestor facilmente terá indícios para investigar erros graves, quem são os responsáveis e por quem são acobertados – o Método Zeleny delata qualquer desastre não explicável com instrumentos tradicionais.
AUDITORIA INTERNA
Impacto de 95% em mobilização
da força de trabalho total a partir de
9% do quadro de trabalhadores.
CONCLUSÃO
A grande transformação feita na Abrasipa garante o desenvolvimento de soluções e relações duradouras com os clientes. O choque cultural implementado firma a gestão eficiente comprometida com a continuidade da liderança internacional nos segmentos que atende.
“Agradavelmente surpreso” é como define o presidente Daniel Leicand sobre os resultados do Método Zeleny. Ao discorrer sobre os benefícios da adoção da tecnologia, ressalta “entre nós, eu notei muitas coisas surpreendentes e continuo impressionado que toda essa estrutura é construída com uma única pergunta!”, exclama.
Para citar:
CONCER, R. (2024) Revista Método Zeleny: Tecnologia de Gestão Executiva. Relatório Anual. Disponível em https://www.ronaldconcer.com/