Um problema é uma situação particular e incomum que afeta negativamente o funcionamento de uma organização. De forma natural, a existência de um problema subentende a sua resolução, entretanto, tal aspecto é convertido em uma tarefa dispendiosa e mais seletiva, sobretudo num âmbito corporativo.

 

Para resolver um problema é necessário explorar suas causas, contextos, partes envolvidas e eventuais repercussões. Isso vai além de saber como diagnosticar. Este é um longo percurso munido de uma série de metodologias específicas e independentes da exclusividade setorial. Os métodos de estruturação de problemas proporcionam o tratamento adequado das decisões empresariais. Ignorar o tratamento pressagia o agravamento dos problemas empresariais.

 

Pensar em problema empresarial é análogo à qualquer doença que aflija o corpo humano. Quando uma pessoa se sente mal, tipicamente, ela se dirige ao médico em busca da cura. Ao entrar no consultório, a expectativa do paciente está na obtenção de uma receita médica, resultado de um diagnóstico, da qual indique medicamentos ou procedimentos para a cura de sua enfermidade. Por sua vez, o médico inicia a análise verificando de sinais, investiga os sintomas, faz a observação do histórico clínico e possivelmente, solicita exames adicionais. Após estes procedimentos, o profissional poderá prescrever o tratamento da doença: a função do médico consiste na condução e orientação do quadro clínico, da qual, em conjunto e empenho do paciente, contribuirá para intervenção nesta enfermidade.

 

Esta é a dinâmica ao trabalhar num problema. A cura não advém de uma simples pílula ou vacina. Igualmente, não há técnicas ou fórmulas exatas para resolver problemas corporativos.  Ao passo que o médico precisa identificar a doença, o processo terapêutico é feito com a cooperação do paciente. Os problemas corporativos obedecem à mesma relação médico-paciente, destarte, saliento dois pontos em especial:

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As doenças não se manifestam em todos os corpos de modo igual. No caso da gripe, os sinais comuns são febre, tosse, congestão nasal, mas, é possível que o enfermo não seja vítima de dores de cabeça. Há uma categoria (CID10 J11) e medicamentos específicos, tal como analgésicos e antitérmicos. O tratamento e velocidade para a esperada recuperação variam conforme cada indivíduo. Embora componha-se de características similares, problemas corporativos não afetam empresas de forma idêntica: exemplos problemáticos eventualmente detenham similaridades, porém nunca são exatamente iguais.

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Tampouco sugere-se que o uso de metodologias de estudo de caso possam indicar soluções para problemas. Essa prática valoriza a contextualização de uma organização imersa numa situação específica. Além de insuficiente, isto é inadequado para a desejada efetiva resolução dos problemas

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Seguindo a analogia, poderíamos supor que um problema empresarial é específico de uma área da empresa. Isto seria supor que a gripe é uma patologia exclusiva da garganta, quando na verdade é do sistema respiratório. Tal tentativa de paridade, tanto quanto qualquer suposição simplória, é absolutamente incorreta.

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Um problema empresarial não é exclusividade de um único departamento de uma empresa. Os motivos são diversos: numa empresa contemporânea não existe uma clara linha de fronteira entre departamentos, responsabilidades e funções do funcionário. Um executivo de ponta deve ser um especialista na sua área, mas, ao mesmo tempo, entender de adequação mercadológica, comunicar-se com eficiência, avaliar os impactos financeiros e principalmente, gerir pessoas independentemente do título impresso em seu cartão de visita.

 

Caso os problemas fossem pontuais e a resolução fácil, você não leria este texto e procuraria um consultor de uma área específica. Ora, se soluções simples para problemas complexos existissem, você mesmo faria uma pesquisa e encontraria a solução do problema à parte de um serviço de assessoria.

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Do mesmo modo que um organismo adoece por estar suscetível, pela predisposição genética, histórico de saúde precária ou falta de precaução, uma empresa enfrentará problemas pelo baixo nível de competitividade ou falta de planejamento. Observa-se que o indivíduo acometido pelo vírus da gripe provavelmente se aproximou de pessoas infectadas. Entre os motivos, é razoável imaginar que ele não se vacinou ou se expôs devido à falta de hábitos saudáveis, compostos por atividade física, alimentação e sono regular. Desta forma, ocorreram decisões ruins que culminaram no contágio.

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A origem dos problemas

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A origem dos problemas reside na qualidade das decisões que são tomadas. Se a decisão é ruim, os problemas emergem com base em alguns cenários.

 

No primeiro, observa-se informações esparsas ou mesmo a falta de capacidade para lidar com elas. Sugere-se que decisões erradas sejam fruto da inadequação das informações possuídas pelo executivo. Erros desta categoria ocorrem em função do pouco empenho na busca por informações precisas ou completas. Todavia, pode ser ocasionado em virtude da imperícia do executivo, do qual é incapaz de discernimento acerca da qualidade das informações ou até, perante informações corretas, não está apto a extrair seus benefícios.

 

O segundo âmbito indica para decisões com um nível de autonomia muito elevado. Por ocupar uma posição hierárquica superior, o executivo pode abusar do cargo e impor sua visão do problema frente ao grupo. Desta maneira, uma percepção do problema, de caráter exclusivamente pessoal e parcial sobrepõe a equipe de trabalho. Ao desconsiderar o resto do time, dos quais convivem diariamente com o problema e certamente possui percepções muito particulares do problema, resultará numa equipe desmotivada e descomprometida com resultados que irá desempenhar seu trabalho abaixo do ideal. Constata-se também, atreladas às decisões autônomas, aquelas tomadas embasadas em objetivos pessoais, ou seja, defender seus próprios interesses em desacordo aos da organização. Estas podem ocorrer por conflitos com outros departamentos, aspectos pessoais, competição etc. Tal comportamento decorrerá na ineficiência desta empresa e, além do mais, destoará da estratégia prevista no plano de metas dessa organização.

 

Na terceira modalidade, aponta-se para algo tão nocivo quanto tomar decisões ruins: quando há ausência nas decisões. Diversos executivos optam por permanecer no status quo, talvez por comodismo, insegurança na gestão ou por, de fato, não saberem como proceder. Enquanto decisões não forem executadas, haverá decisões por outras partes. Entre eles, os concorrentes astutos e, em especial, os membros talentosos da sua própria equipe que não tiveram suas expectativas atendidas. Ao preferir por “não decidir”, esteja pronto para perder seus melhores executivos: assim como o corpo humano, executivos de carreira têm necessidade de se nutrir.

 

Um ponto adicional, na classe das decisões inadequadas, é colocar a situação em "panos quentes", isso é, não tomar decisões que a modifique, mas tentar apaziguar as partes. Esta conduta equivale a tomar chá ou calmante para aliviar a dor. Nenhum deles tratará o enfermo: a doença permanecerá lá, longe de uma solução. Por fim, os danos são presumíveis: perda em credibilidade, qualidade do ambiente de trabalho e desempenho aquém do esperado.

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Aceitando que a origem dos problemas está nas decisões erradas, e que não existe uma “cura” para os problemas de forma direta, a pergunta é: como tomar decisões para resolver problemas? A resposta: tratar o problema de forma adequada, similar à relação médica. Majoritariamente: adotar as técnicas adequadas em esforço conjunto, disciplinado, formalizado e precipuamente, estruturado.  Isso indica que, antes de pensar em resolver um problema, há de se erguer uma estrutura, isso que chamamos de modelagem para tomada de decisão.

 

Este campo de trabalho, conhecido como decision-making, abrange um extenso processo, desde a elaboração formal do problema, indicação de variáveis específicas, exploração das dinâmicas até a efetiva modelagem e as ações efetivas, seja um ponto de otimização ou o mapeamento para as intervenções necessárias.​

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Como dominar um problema? A busca pela solução

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Se não existe cura dissociada do tratamento médico, um problema não terá solução desprovido de uma estrutura que o suporte. Especialmente em problemas complexos: a estrutura deve ser levantada previamente ao trabalho de resolução do problema.

 

Problemas complexos devem ser tratados a partir de um grupo de metodologias conhecida como Problem Structuring Methods (PSMs) – Métodos de Estruturação de Problemas. Estas metodologias foram concebidas em resposta à limitação dos métodos quantitativos tradicionais que em sua maioria, definem situações de forma matemática para aplicação computacional para prever consequências ou indicar escolhas alternativas. Uma vez que pessoas, opiniões ou fatos não podem ser facilmente reduzidos em números, a resolução de problemas frequentemente não dependerá em buscar uma única “solução otimizada”.

 

Os PSMs se apresentam como métodos científicos, que tratam percepções antagônicas, possibilitam a interação dos participantes, de forma transparente, para a subsequente tomada de decisão. Elas tratam os problemas cujas metodologias atiçam as circunstâncias dinâmicas e detalham suas ramificações, contra abordagens estáticas distantes de ambientes corporativos.

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Observa-se a vasta oferta de abordagens do tipo problem-solving: baseadas em ações de consultoria das quais sugerem que o objetivo a ser atingido é identificável e tratado mediante abordagens computadorizadas. A maioria destas técnicas propostas se esquecem ou se recusam a considerar o caráter fundamental do problema: sua complexidade e incerteza. Situações problemáticas, sobretudo na perspectiva corporativa, não são rotineiras, nem de natureza repetível ou replicável. Aquele que adota técnicas inadequadas sem arguir a adequação e a veracidade dos fatos, é tão incompetente quanto o médico que prescreve um remédio errado:

 

As técnicas computacionais que reduzem complexidade para variáveis, números ou o mero apertar de botões – fórmulas limitadas, mas sedutoras - subentendem que estes modelos não veiculem ideias subjetivas ou opiniões divergentes. Muito menos definem novos conceitos além de ser incapazes de serem analisadas ou descritas.

 

A despeito da popularidade destas técnicas, há uma falsa percepção que eles podem lidar com situações problemáticas de forma generalizada. A indicação da supervalorização dos algoritmos como forma de solução de problemas, mediante técnicas matemáticas, estatísticas e machine-learning pressupõem aplicações muito específicas. Muitas destas técnicas, senão todas, operam em ambientes extremamente controlados, com efetividade parcial ou perante situações estáticas.

 

Em contrapartida, a visão alternativa aqui oferecida considera o conflito, a complexidade e incerteza em que uma organização opera. Neste escopo, uma situação problemática é atribuída por diversos comportamentos particulares dos quais são desconhecidos pelos envolvidos, adicionalmente à suas consequências na tomada de decisão; tarefas caracterizadas pela limitação de recursos (tempo, informação, dinheiro) e na qual a decisão deve ser tomada; situações são ambíguas além da estrutura na qual deverá ser realizada ser vagamente definida.

 

Os PSMs oferecem maneiras para lidar com os fatores existentes e entender as conexões que não parecem visíveis. A partir da estruturação do problema em ambientes turbulentos, capturar diferentes percepções junto às prioridades da situação ao invés de sintetizá-lo de uma maneira numérica. Este grupo de metodologistas procura definir qual é o problema essencial em questão e, fundamentalmente, como administrá-lo para uma consecutiva solução.

 

Contrário às abordagens convencionais, em que os problemas são tratados de forma padronizada, o tratamento adequado fornecido pelos PSMs diferencia em categorias distintas cada tipo de problemas, como alguns exemplos:

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1. situações em que haja indefinição específica do problema;

2. falha na especificação do objetivo;

3. contextos de conflito e divergência para tomada de decisão;

4. problemas que vão além do conhecimento técnico específico;

5. problemas que não demandem uma solução direta, mas sim uma gestão ordenada da situação;

6. outros casos que, indiquem para uma solução única

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Os Problem Structuring Methods trazem consigo um vasto repertório para tomar decisões na ausência de fatos claros:

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assessora de situações complexas e estrutura decisões que afetarão as perspectivas futuras da organização;

facilitam negociações em ambientes turbulentos além de buscar por decisões consensuais;

fornecem amparo para justificar ações e investimentos de forma clara para os demais interessados;

aperfeiçoa a argumentação para justificar ações e investimentos;

acompanha a evolução ambientes organizacionais conflituosos;

extrai conhecimento de informações esparsas para tomar decisões;

estrutura dilemas de forma que não sacrifique variáveis em favor de outras;

percebe situações em função de múltiplos objetivos e simultâneos, dos quais possam ser medidos em dimensões separadas;

Trabalha com as partes interessadas, cujas não possuam consenso prévio ou operam de forma autônoma (tanto da mesma empresa como empresas terceiras).